康佳集團公司成立于1979年2月，1992年3月進行了股份制改造，成為國家控股上市公司。隨著經濟體制改革和對外開放的擴大，康佳的發(fā)展受到兩方面的嚴重挑戰(zhàn)：一方面，國內的彩電生產廠家日益增多，使國內彩電市場呈供遠大于求的狀態(tài)；另一方面，國外名牌彩電廠家異軍突入，通過合資合作等方式，在國內設廠組裝“國產的外國名牌”，使得原來已經十分激烈的市場競爭進一步復雜化。
為了在未來的競爭中取勝，康佳找出了生產經營中的兩個主要弱點和三大制約因素。兩個弱點：一是生產規(guī)模偏小，未能形成規(guī)模經濟，不利于競爭和提高效益；二是產品內外銷比例不合理，國內市場份額偏小，缺乏有效競爭的主動權。三大制約因素：一是區(qū)位因素，康佳地處遠離國內大市場的南方邊陲城市，影響市場開拓、售后服務的開展，容易錯過市場的機遇；二是國家實行從緊的貨幣政策，不可能再走靠高投入來維持高速度發(fā)展的路子；三是成本因素，康佳處于深圳特區(qū)之內，物價指數高，難以承受高投入所需要支付的成本。針對這種情況，康佳參照發(fā)達國家許多跨國公司的成功經驗，提出了一個“眼睛向內”的戰(zhàn)略構想，其核心是把發(fā)展的著眼點轉向內部和內地，立足于內部綜合優(yōu)勢的發(fā)揮，立足于內地潛在市場的開拓，堅持走低投入，高產出的發(fā)展路子。根據這一戰(zhàn)略構思，在內地嚴格認真篩選合作伙伴，1993年兼并黑龍江牡丹電視機廠，1995年兼并西安如意電視機廠，1997年兼并安徽滁州電視機廠，使內地的原有生產線及技術隊伍都得到了利用，帶動了一批配套企業(yè)，扶植了邊遠省區(qū)的發(fā)展。
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